「不出海，就出局」已成為當下中國企業走向全球的時代號角。
曾幾何時，「中國制造」主要憑借性價比走向世界；如今，一批又一批中國企業正依托品牌、技術和管理能力全面出海。從比亞迪在歐洲建廠，到蜜雪冰城在東南亞街頭遍地開花，中國企業正經歷一場從「走出去」到「走進去」的深刻轉型。出海不再僅僅是產品的流動，更是產業鏈、價值鏈與創新鏈在全球范圍內的深度融合，是一場以海外建廠、本地研發和全球運營為標志的「全產業鏈大遷徙」。
在這一進程中，全球運營能力成為企業能否真正扎根國際市場的關鍵。用友網絡高級副總裁兼企業BG總裁徐洋指出，企業必須依托全球視野構建全球化運營能力，數智化正是這一切的核心支撐。它不僅是企業國際化擴展中的「連接器」，更是全球運營背後的「神經中樞」。如何借助數智化實現跨國協同、本地適應與全球管控，已成為每一個出海企業必須面對的核心命題。
我們不禁要問：當企業出海進入深水區，數智化究竟扮演什麼角色？它如何助力企業從「走出去」到「真正走遠」？
自改革開放以來，中國長期處於「引進來」為主的發展階段，通過放寬外資准入、建設自貿試驗區等方式，持續吸引國際資本與技術。2013年「一帶一路」倡議的提出，標志著中國進入「雙向開放」的新階段。據聯合國貿發會議（UNCTAD）數據，2023年，中國實際使用外資規模位居全球第二，對外直接投資額也位列世界前三。
過去的出海像是一種「遠程貿易」，企業借助跨境電商、尋找本地經銷商，將「中國制造」賣向全球，核心是銷售渠道的拓展。如今的出海則是一場「全身心的移植」。越來越多企業選擇在海外建廠、設立研發中心、布局供應鏈節點，實現從「中國企業」向「全球企業」的轉變。
將研發、生產、供應鏈、人力和財務管理等完整運營體系嵌入迥然不同的社會肌體，不僅是出海模式的升級，更意味著挑戰的本質已然改變——企業應構建全面的全球運營能力。徐洋強調：「過去，一個能處理跨境支付的IT系統也許就足夠了；現在，企業需要的是能協同中國總部、墨西哥工廠、匈牙利研發中心和東南亞分公司數據的『全球神經網絡』。」
以中國新型塑料管道領軍企業日豐集團為例，其業務遍及全球180多個國家和地區。隨著海外業務的快速拓展，日豐面臨多時區、多語言、多幣種管理及全球化精准定價等挑戰。此時，一套一體化全球運營系統顯得至關重要。通過引入用友YonSuite，日豐實現了財務、供應鏈、營銷等一體化管理，降低管理風險40%，並構建起全球協同、智能倉儲和360°供應商管理體系，全面提升全球化運營與風控能力。
對企業而言，出海首先會面對土地、關稅、人力和貸款利率等顯性成本。這些可測算、可比較的「硬指標」，如同遠航時肉眼可見的浮冰。然而，真正決定出海成敗的，往往是隱藏在水面之下的復雜暗礁——那些難以量化、容易被忽略，卻極具破壞力的隱形門檻。
文化差異是最常被提及，卻也是最容易被簡單理解的問題。文化沖突不僅體現在語言和習俗層面，而且會深入影響商業規則、溝通習慣與信任機制。
在某些市場，商業關系依賴於長期的線下互動和人情紐帶，合同只是合作的起點。如果企業過度強調合同與數據的「效率」，可能被視作冷漠，難以建立深度互信。而在其他一些市場，一切須嚴格遵從條款與數據，依賴關系的營銷反而可能引發質疑，被視為不專業。
甚至在同一國家，建立信任的密碼也並非統一。徐洋談到，「一個國家」不等於只有「一種文化和商業風格」。例如，馬來西亞的「東馬」與「西馬」，文化差異堪比中國華東與東北；越南的南越（胡志明市）與北越（河內）顯然也是商業風格迥異。一家成功打入西馬的企業，若套用同一策略進入東馬，可能會摔得頭破血流。「將國家作為最小管理單元，忽視其區域多樣性，是許多出海企業常見而嚴重的誤判。」
海外政策環境的高度動態與不確定性，是企業出海極難系統應對的一環。稅收制度調整、勞工新規、環保法案升級、數字稅引入……這些方面往往變化頻繁且解讀空間較大。尤其在部分發展中國家，政策的執行尺度、過渡安排與地方差異，都可能帶來額外的合規成本。
長期浸潤於國內政策環境的企業家，容易形成「慣性認知」，下意識地用國內邏輯預判海外政策，或以靜態視角進行海外調研，陷入「刻舟求劍」的困境。
事實上，海外合規更像一場「持久戰」，而非一次性任務。僅靠內部團隊往往難以應對，需要借助對本地文化有「毛細血管級」理解的團隊，建立政策持續跟蹤與預警機制。
數智化認知偏差最具時代特色、也是最隱蔽的陷阱。盡管數智化在出海過程中愈發關鍵，很多企業仍僅將其視為一套可本地部署的軟件，或次要的「信息成本」。一些企業在規劃出海戰略時，仍習慣將數智化投入看作可壓縮的「成本項」，而非關乎生存的「戰略投資」。這種認知滯後，將為日後運營埋下巨大隱患。
例如，如果一家公司在國內總部用的是一套系統，匈牙利工廠用的是另一套，墨西哥分公司又是另外的系統，數據互通有門檻，流程協同有時差，那麼所謂的「全球化運營」就只是一盤散沙。總部永遠無法掌握實時、准確的全球經營狀況，決策只能靠猜。真正的全球化數智化，必須是國內與海外一體化運營的，它要求系統能覆蓋從全球供應鏈協同到資金統一管理的全流程。
面對這些隱形門檻，我國出海企業應如何加固自己的「船體」？
最便捷可行的方式是選擇具備全球化服務能力的合作伙伴。選擇什麼樣的伙伴，不僅決定企業能走多快，更影響其能走多穩、走多遠。徐洋表示，一個理想的合作伙伴應具備三重特質：
首先，需具備深刻的跨文化理解能力和全球化運營經驗，能夠預警文化與政策風險；其次，應擁有成熟可靠的本地合作伙伴生態圈，涵蓋律所、稅務、人力資源等服務商，能提供「最後一公裡」的落地支持，將藍圖轉化為現實；第三，需具備良好的技術基礎，擁有覆蓋全球多區域業務場景的強大系統平台。
更為關鍵的是，企業需將數智化上升為「一把手」主導的核心戰略。董事長和CEO應成為數智化的首席架構師與推動者。這關乎企業未來的全球競爭力，只有從戰略高度推動，才能實現跨國、跨業務、跨系統的全面整合，避免形成新的數據孤島和組織隔閡。
我國企業的全球化已進入深水區。這是一次全方位的壓力測試，不僅能夠測試產品的競爭力，更能夠體現組織的學習能力、文化的包容性和戰略的前瞻性。
顯性的冰山，可以用資本和資源的破冰船撞擊。而隱形的暗流，則需要更深的智慧去洞察和駕馭——對文化懷有真正的敬畏之心，對政策保持動態的學習狀態，並將數智化提升到企業全球生存法則的戰略高度。
當我國企業不再僅僅帶著產品和資本出海，更能帶著對隱形問題的洞察、對規則的尊重、對融合的智慧同行時，才能真正跨越門檻，從「中國巨頭」蛻變為受世界尊敬的「全球企業」。這片藍海，終將屬於那些既能仰望星空，又能洞察暗流的智慧航船。
