36氪專訪用友|在全球化的路上,先生存後發展

ERP system

中國市場大、人口多,這種比較優勢造就了國產軟件的性價比,也造就了國際化的可能。

 

2022年,“中國企業走向海外”的話題又演變出新生機。

過去,不少企業常依托境內業務佈局海外,被冠以“出海”之名。而現在,更多公司選擇徹底在海外開闢新的疆土,樂於被視作“全球化”企業。這說明,至少在不少創業者心中,如今征戰海外已經脫離“做個生意”的範疇,進入到中國企業能力外溢的階段。

在此時點,36氪推出“軟件全球化”系列觀察。本系列將對佈局全球市場,具備中國元素的軟件初創公司、代表性企業以及投資界人士進行報導,希望覆蓋軟件全球化的各個角度,為還原這一命題的真實圖景提供參考。

中國軟件公司走向全球化

 

越來越多的中國軟件公司開始走向全球。

 

原因是多方面的:海外有著更廣闊的市場空間,其中,歐美SaaS市場已經成熟,付費意願更強;東南亞增長潛力更高,成為越來越多中國軟件公司出海首選目的地…

 

但是,海外市場究竟是怎樣的?會遇到什麼樣的競爭對手?想要實踐全球化目標,是一件容易的事嗎?

 

這些問題,或許只有“前輩們”才有答案。

 

用友在大家的印像中,是國內的“老派”ERP廠商,更多地服務國企之類的角色,和全球化、出海似乎並不沾邊。但其實,這家看似“老派”的公司,早在2001年上市後就開始籌備海外業務,2003年正式成立海外事業部。數據顯示,2005年至今,用友在海外市場的複合增長率是20%;現在,用友在中國大陸外已經發展至7個辦公室,其中用友香港的年營業額近億元港幣。作為企服賽道最值得關注的公司之一,用友是如何實現全球化的?增長的背後,用友做了哪些努力,在上述問題中,它有哪些經驗和教訓可以分享?

 

本次,36氪專訪了用友海外事業部總經理郭葆春,郭葆春是歷任用友澳門、用友歐洲合資公司、用友新加坡、用友東南亞等公司負責人,是用友實現全球化戰略的核心成員。

 

郭葆春認為,“過江龍”企業很難在海外低端市場和本土企業競爭,因此想要實現全球化,首要任務就是明確公司的優勢產品,劃定目標客群,在選擇目標市場及推進的順序上,遵循“先生存後發展”的原則,找最容易的地方落腳,再逐步向難的地區挺進。

 

然而,出發容易落腳難。在海外,高端市場早已被歐美廠商盤踞,中端市場也要直面與亞太其他國家的廠商競爭。

 

在郭葆春看來,無論競爭對手來自何方,產品能力強和高性價比就是國產軟件在海外市場的核心優勢。中國廣闊的市場、高產出的勞動力、不斷成熟和完善的生產產業鏈,在造就國產軟件高性價比的同時,還為國際化創造了無限可能。

 

36氪專訪用友海外事業部總經理郭葆春

以下是專訪部分(經36氪編輯):

01
談如何全球化:全球化並不是件容易的事

36氪:用友是什麼時候開始籌備海外業務的?為什麼選擇那個時間點?

 

郭葆春:2001年,用友在上海主板上市,随着企业抗风险能力的提高和资金的充沛,用友同期开始筹备扩张。

 

从内因来说,用友已经覆盖了国内大部分省市地区,随着中国各行业企业开始走向全球化,用友的客户也开始全球化,因此对用友也提出了全球化的需求;所以在2003年,用友开始随着客户一起出海;而软件行业产能和运输成本无限制的特点,也助推了用友全球化的速度。

 

从外因来看,当时已经有同行在中国香港成立分支机构以承接海外业务,因此,体量更大的用友,迈向全球也是自然而然的选择。

36氪:如何在海外市場做定位?

 

郭葆春:說到定位,需要先說用友的客群分類。我們把高端客戶分為L1和L2,L1是指世界500強和國央企等集團管控型企業,L2是指他們的省市級分支機構。中端客戶分為M1和M2,這類客戶的企業規模為中型。

 

在產品上,NC Cloud主要面向高端L2客群,同時兼顧一部分高端L1。 U8主要服務於中端M1和M2客群。

 

以國內市場來說,國際廠商SAP和Oracle主要以高端L1客群為主,儘管他們一直在努力進入國內下沉市場,但至多覆蓋到中端M1階層,再往下的中端M2和低端客群,他們沒有與之對應的產品。因為低端客戶對產品技術的要求並不高,此外,作為本土企業的用友無論是在溝通語言上,還是在產品的性價比上,或是對本地用戶的行為習慣認知上,都有著天然的優勢。

 

總的來說,在產品力和性價比上,國際廠商的優勢集中在高端L1客群上,從高端L2客群開始往下,NC Cloud和U8的優勢就變得十分明顯。

 

我們把視線拉回亞太地區,用友作為“過江龍”企業,在進入新市場時,也會遇到國際廠商在國內市場的問題,就是很難在低端市場裡打敗本土企業;而U8作為用友的中端產品,在2003年時已經十分成熟,產品力比海外本土企業更高,性價比也更高,因此競爭力更強;同時,高端產品的NC Cloud才剛剛上市,還處於試水期,所以在策略上,用友選擇帶著U8先行,隨著NC Cloud的逐步完善和成熟,2008年開始在海外商業化。隨著國際廠商逐漸進入亞太地區,NC Cloud的性價比優勢也逐漸顯現。

 

36氪:在選擇目標市場和推進的順序上,用友的策略是什麼?

 

郭葆春:如果用一句話來回答的話,就是秉承“先生存後發展”的原則。詳細來說就是按照“先易後難”的順序逐步向外推進,過程中講究“發達地區優先”的策略。依次是彼此語言、文化都和我們大陸更接近的中國港澳台地區,再是時差非常接近的、華人佔比高的新馬泰地區,並以此為圓心輻射至東南亞十國,最後是時差不大的澳大利亞和新西蘭等亞太國家。

 

用友海外事業部總部設在中國香港,在中國澳門、中國台灣、新加坡、馬來西亞、泰國五地分別設有分公司,其中,新加坡經營範圍輻射至印尼和菲律賓兩國,但印尼也剛成立了單獨的辦公室;馬來西亞經營範圍包括文萊,泰國經營範圍涵蓋越南、柬埔寨、老撾和緬甸。

 

36氪:為什麼最近很多中國企業都重點佈局印尼,它有哪些吸引力?

 

郭葆春:首先,印尼有2.78億人口,約佔東南亞總人口的41.0%,位居東南亞第一,人口紅利明顯;其次,印尼是千島之國,資源優勢明顯;再次,印尼頒布了許多方向正確的政策,所以目前各國企業都在進入印尼,印尼也步入了高速發展期。

 

舉例來說,印尼原來是鎳原礦的出口大國,現在正在學習其他國家不允許原礦出口的做法,這就倒逼進口企業必須去當地建廠進行精加工後再出口。在這個過程中,一方面解決了當地勞動力的問題,另一方面還發展了本地經濟。對用友來說,大量的企業在印尼建廠,就意味著管理系統的需求在增多,於是機會也就多。

 

36氪:用友佈局的海外市場中,哪些地區有利好政策?

 

郭葆春:在新加坡和中國香港這類人均GDP在5萬美元以上的發達地區,政府都會出台針對企業數字化、行業應用和創新應用的補貼政策,以鼓勵當地的企業使用數字化手段提高勞動生產力,增強企業競爭力。

 

比如10年前,新加坡政府鼓勵中小企業上ERP系統,並提供全額40%的補貼;6年後,隨著ERP系統的普及,政府的補貼降至20%;但同時,政府也開始鼓勵中小企業上雲,並為此制定了補貼全額70%的政策。就這樣,政府通過政策槓桿和手段來引導本國企業發展,提高他們的競爭力,當企業的競爭力越大,自然就會創造更多的稅收,於是便形成了良性循環。

 

36氪:在推進全球化的過程中,用友是否發生過進入了某個地區後又退出的情況?為什麼?

 

郭葆春:我們從大陸向境外再向東南亞逐步推進的過程中,台灣作為中國的領土,也是用友的必爭之地,但實際情況是我們在進入中國台灣市場時並不太順,甚至還差點退出了,主要原因可能是團隊不合適,在連續換了兩個總經理後,派第三個總經理過去時其實已是最後一搏,但意外的是中國台灣市場後來也做起來了。

 

但是用友發展好並不代表所有廠商都能發展好,也有其他頭部廠商曾經發生過退出的情況,辦公室數量也從巔峰期降至現在的2個。所以,頭部企業推進全球化都這麼難,可見想要成功並不容易,而且不同行業的全球化難度是不一樣的,比如民營企業的難度又會再大一些。

 

36氪:為什麼覺得難,具體難在哪裡?

 

郭葆春:拿中國軟件廠商出海來看,存在三大難題。

 

首先,中國企業與歐美企業在資源禀賦上存在差異,其中最大的挑戰在於語言。歐美廠商的軟件主要語言是英文,全球通用,可直接適用於其他國家和地區;但國產軟件需要從中文翻譯成英文或其他語種,需要投入大量成本和人力進行多語言配置。並且從地域市場發展來看,中國地域遼闊,市場發展要想覆蓋全國各個省市都需要十幾二十年的時間,再往海外市場發展;而國際廠商尤其是歐洲廠商,不少軟件出廠時的市場定位就是區域化、全球化發展,不局限於國家邊界。

 

其次,中國軟件行業的全球化概念大多停留在企業頂層思維,群體意識處於成長期,不少國內員工缺乏對海外市場的認知和了解,影響公司資源對海外業務的支撐。

 

軟件全球化最重要的是產品本地化工作,而因為每個國家和地區都有不同的法律法規、應用特點和用戶習慣,中國廠商的本地化工作相比歐美廠商更為困難,因為歐美廠商起步早,已積累多年經驗,屬於成熟期,而中國廠商還處於建設期,出海困難重重。

 

02
談如何在海外競爭:國產軟件走向全球化的核心是性價比

36氪:海外ERP市場的競爭格局是怎樣的?

 

郭葆春:在亞太高端L1客群市場,只有國際廠商有對應的產品,優勢明顯;在高端L2客群市場,用友的競爭對手和在國內時一樣,還是國際廠商;原來日本在很多行業中都處於亞太地區第一的位置,如今,中國許多行業都超越了日本,尤其是ERP領域,當下用友的產品力已經遠勝於日本。而印度雖然在計算機軟件行業比較強,但他們最大的兩個ERP廠商都僅聚焦在HCM(人力資源管理)領域提供產品,和用友YonBIP、YonSuite產品線上多領域全面發展方向不同。另外,俄羅斯又沒有高端產品。所以,在高端L2客群裡,用友的競爭對手只是國際廠商,沒有亞太其他國家的廠商。在中端M1和M2客群市場,用友最常遇到的還是Oracle在2016年收購的雲ERP NetSuite。

 

36氪:您認為國內廠商和國際廠商有哪些不同,競爭優勢在哪裡?

 

郭葆春:從產品來看,用友和國際廠商的不同之處在於,用友並不是全盤地模仿和套用,而是基於本土化企業訴求和場景應用,走出了屬於國內廠商獨有的審美和技術路徑。

 

關於競爭優勢,首先,中國的基建行業、電商行業都是全球領先的,在生產製造行業,我們又佔了全球1/3的產能,在辦公協同領域也有領先的中國原創OA產品,如釘釘、飛書等。眾所周知一個行業的發達會帶動上下游產業鏈企業快速發展,也會造就成熟、穩定的軟件企業,而用友就是在這樣的背景下成長起來的,所以在拓展海外市場時,我們肯定優先帶著這些優勢領域去培養市場。

 

其次,國產軟件走向全球化的核心是先進的產品能力,再加上性價比優勢,以國內頭部廠商為例,當它的產品水準只在國際廠商的60%時,它的售價僅為國際廠商的40%,當它從低端市場切入,再一點點做強,現在,國內產品水準基本和國際產品持平,但是售價依然為國際廠商的80%,這種性價比就是國內頭部廠商的競爭力。

 

在全球新一輪的數字經濟競爭中,中國大陸有著超大的市場規模、全球最完備的產業體系和培育世界級平台的基礎,我們擁有關於各行各業在生產、經營、銷售等多維度的海量數據,為數字技術的產業化、規模化應用,提供了源源不斷的源頭活水和數據資源,以及各種豐富的應用場景。

 

這樣的環境也為中國大陸帶來了比較優勢。以用友海外事業部總部所在的中國香港為例,其本土市場規模僅為大陸的三十到四十分之一;在用友年銷售額近百億的情況下,每年可以投入十幾億甚至幾十億在產品研發上,這是中國香港本土廠商無法比擬的。目前,中國香港本土廠商的平均產品水準正接近用友的U8系列,而用友已經迭代至YonSuite和YonBIP,領先對方產品2個代際。這就是中國大陸市場大、人口多的比較優勢的體現,這種比較優勢造就了國產軟件的性價比,也造就了我們國際化的可能。

 

36氪:國內廠商想要赶超國際廠商,需要在哪些地方下功夫?

 

郭葆春:拿用友來說,我們在國內的市佔率高於國際廠商,比如我們在國內企業應用SaaS市場、ERM SaaS市場、財務SaaS市場和供應鏈管理SaaS市場均排名第一,雖然用友現在也是國際前十的雲服務及軟件廠商,但相比第一名和第二名的SAP和Oracle而言,他們不論在員工規模還是營收規模上,都是用友的10倍以上,所以我們要努力追求規模化發展,為了赶超國際廠商,我們一方面要提高產品級的技術架構,更深層次的還是要在產業技術架構赶超對方。

 

36氪:您認為用友的優勢區域在哪裡?

 

郭葆春:我們發現在中國有分支機構的跨境企業客戶佔比越來越大,這種集團型客戶往往會在不同地區的分支機構之間進行效率比較,最後他們發現在中國的分支機構效率最高(尤其是在財務、人力資源管理軟件效率方面),如果該分支機構選的是用友的產品,未來在選擇整體集團及其他跨境應用時也自然會優先考慮我們。

 

03
談海外運營和管理:要么比別人跑的早,要么比別人跑得快

36氪:您認為用友的優勢區域在哪裡?

 

郭葆春:用友就是做數字化管理的,所以我們採用了數字化集團管控,業務上進行分權管理,盡可能放權的模式。

 

集團性管控最大的問題就是一管就死,一放就亂,而用友在國內有200多個分子公司,在境外和海外共有7個辦公室,於是我們總部設置了成體系的規範性制度和數字化管理手段,比如人員編制、預算和業財計劃等,在製度範圍內,對業務上盡可能放權,讓一線起到戰鬥堡壘的作用,分子公司可以自由發揮,大膽突破。

 

36氪:目前用友的產研、銷售、交付和售後中心都分別設在哪裡,為什麼這麼考慮?

 

郭葆春:暢捷通是用友集團旗下在中國香港上市的子公司,它的研發中心設在美國矽谷,主要定位是與國內實時同步矽谷的最新技術,尤其是產業技術架構。想要做的好,要么比別人跑的早,要么比別人跑得快,如果一個大企業不在底層技術上與發達國家保持同步,那在下一代產品和技術上可能就得落後。

在銷售、交付和售後上,不同產品線的情況不同,但一般都會放在當地。用友在總部是產品化開發,在海外市場是本地化和客戶化開發,每位海外銷售後面配4-5位交付和運維顧問。

 

去年,用友在新加坡成立了研發中心和公有云數據中心,因為我們新一代的產品都是基於雲開發的,因此東南亞和海外其他地區的客戶數據統一存放在新加坡數據中心,未來隨著客戶越來越多,用友會把數據都存放在當地的數據中心。

 

36氪:用友如何在海外建立品牌和開拓市場?

 

郭葆春:本質上還是根據客群和業務需求來製定相應的市場策略、手段並匹配相應的投入,原則就是找最容易購買我們產品的客群,然後考慮哪些手段最容易覆蓋他們。具體來說,線上渠道包括建設網站、數字營銷、和搜索引擎、社交媒體等合作,線下渠道主要是做一些主辦和協辦的市場活動和論壇,包括與當地中資企業協會聯手做一些交叉性的話題,共同經營潛在客戶。

 

原文章連結﹕ https://36kr.com/p/2046505952529417 (作者:吳思瑾)

 

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