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績效管理變革:從上下博弈到上下同欲

困   局

隨著疫情反反复复,人們的心情也起起伏伏,遠程辦公成為一種高頻工作模式,在這種背景下企業最關注的話題:今年的績效目標能達成嗎?遠程辦公能高效嗎?員工最關注的話題:今年會被“畢業”嗎?在家做了這麼多工作,領導知道嗎?

 面對解決企業的擔心,員工的焦慮,HR又該怎麼辦呢?

HR如何激活人,如何激發員工自驅,以高效敏捷的組織形式讓員工高效協作?

 如何做好工作,讓組織戰略目標能清晰準確傳遞,讓公司戰略轉化成各團隊目標,員工的任務,保證目標的對齊,上下同欲?怎麼保證目標進展及時監控,規避風險?

 疫情是一個照妖鏡,讓虛假忙碌現了原型,因為遠程辦公別人就看不到你假裝忙碌的身影,能看到的只有結果。你產生了什麼結果。企業需要正確進行價值評估,合理進行價值分配。

 

 

求   變

驅動力的演變:什麼驅動新生代員工?

85後、90後已經成為勞動力主體。驅動力3.0強調的是內在激勵,做的事情是否有價值和意義,在做事情的過程中能不能進步。驅動力3.0的三個關鍵要素目的、專精、自主——目的,就是做的事情意義和價值;專精,在有意義的工作上取得進步;自主,就是完成事情的時候能夠自我主導。驅動力2.0強調外在激勵,通過“胡蘿蔔加大棒”對員工進行激勵。而驅動新生代員工的驅動力已經從驅動力2.0轉變為驅動力3.0。

績效模式的變革:隨著時代更迭不斷進化演變

為了激活人、干好事、達成結果,績效管理這項20世紀管理學最偉大的發明,隨著社會環境的變化,在實踐中不斷發展進化。傳統績效考核存在的問題在新時代變得更加突出,比如定目標是討價還價、上下博弈,強制分佈導致部門間、團隊內協作障礙,年度考核與日常工作脫節嚴重,難以激發員工的自驅和創新動力,考核什麼就能獲得什麼,但卻難以實現真正目標。為了解決這些問題,很多創新驅動的企業紛紛進行績效變革,比如始於Intel興於Google的OKR,被Facebook、LinkedIn、華為、字節跳動、小米等企業應用,通過OKR讓組織目標聚焦、目標對齊、上下同欲。更有一些企業比如微軟、IBM、GE等提出“取消績效評估”、“取消強制分佈”,強調更加持續的對話、反饋,加強協作、激發創新。

績效領先實踐

用友集團:績效管理新體系GOT

用友集團充分借鑒Google的OKR思想精髓、目標績效與持續反饋的思想,並延伸到日常行為(任務)級的績效管理創新,我們將其命名為GOT(Goal Objectives Task)。

Goal代表的是組織績效,即組織的目標與業務目標,是企業的願景和戰略確定的組織目標;Objective代表的是團隊目標,以及對應的崗位績效,是對組織績效和企業戰略目標的分解落地;Task代表的是日常行為或日常任務,是遵循SMART原則,可執行的細粒度日常工作事項。並且在完成目標和任務過程中給予及時認可、激勵。同時用友半年度和年度還會有綜合績效評估,目標和任務完成情況是重要參考因素。這和Google季度OKR,再加上半年、年度績效評估,管理邏輯是一致的。

 

重   構

 

通過數字化技術,績效管理系統,實現績效管理模式的落地,績效流程的重構。

 

目標(OKR)制定:自上而下的分解與自下而上的對齊

支持目標自上而下的分解和自下而上對齊,支持選擇目標在什麼範圍內進行透明,支持目標分解成關鍵成果。

目標(OKR)跟踪:實時更新目標進展

根據實際情況按週、或雙週進行目標Review复盤。實時對目標進展進行跟踪,上傳取得的關鍵成果,保證目標按時保質的往前進展,降低目標風險。也有助於各團隊項目了解目標進度,高效協作。

持續反饋:持續對話反饋,實時激勵,輔導員工成長

可以對目標進展情況、改進計劃、員工成長建議等進行持續的對話、反饋,對員工取得的成果給予及時的認可激勵,借事修人,讓員工在完成目標和任務的過程中,不斷突破成長。

績效評估:正確價值評估,合理價值分配

根據客戶實際情況,系統支撐多種評估方式。是目標直接用來評估,還是目標和績效評估兩條線,目標是評估的重要參考因素,這些方式系統都可以支撐,滿足企業不同階段的應用。評估結果不僅可以用於績效獎金,漲薪,更可以用於員工的培養、員工的發展。

 

疫情總會過去,但世界的變化不會停止。激活人、干好事、達成結果是績效管理的本質,希望企業掌握績效本質,根據自身企業文化,選擇適合的績效方式,從上下博弈到上下同欲,從員工抗拒到激發員工自驅。

 

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